智见|海底捞CTO周浩运：数字化转型最大的难点是思维的转变
出品｜科技《智见访谈》采访｜丁广胜撰文｜袁宁2022年，海底捞逆风翻盘，交出了扭亏为盈的成绩单。对比2022年51.9万家餐饮相关企业注销吊销的大环境，海底捞的表现可谓实属不易。这期间发生了什么？2月底发布的正面盈利预告中，海底捞给出了答案，将盈利归因于餐厅营运效率的提高。作为中餐火锅第一品牌，拥有1400多家门店，足迹遍布中国及海外11个国家的海底捞，在数字化转型的大趋势下，称得上是为餐饮行业数字化转型做出了示范。海底捞的数字化转型之路如何进行？科技与海底捞CTO 周浩运进行了探讨。谈核心痛点：数据不利用起来就是“负债”海底捞数字化起步较早。2011年，其门店就用上了平板电脑点菜，并接续实现了点餐收银、排号订餐系统、会员管理系统、产品平台管理系统的数字化。随着数字化改革进入深水区，系统林立的“数字烟囱”如何整合，成为快速发展中的海底捞需要解决的问题。跑赢行业的关键在何？海底捞找出痛点，对症下药。周浩运提到，餐饮行业处在分布式协同作战的环境中，每个门店既是计算节点也是决策节点，很多的决策和沟通是以门店为核心。因此，如何提升门店决策和解决问题的效率尤为重要。在一线业务实践过程中，时常存在跨部门协作效率低的情况。例如，当门店发现会员登录出现问题时，负责对客接待的服务员可能需要找到店长、客户服务部门、会员运营部门、IT部门，才能实现解决。这个过程中，人找人、人找信息都存在着巨大的问题。同时，随着门店业务规模扩张，整体的组织管理难度也在增加。海底捞是总部加门店的组织架构，很多信息需要从一线收集上来，或者从总部传达到门店，日常信息汇总管理逐渐成为一个大难题。这使得管理者很难快速了解到每家门店的实时动态和现状，导致决策变得更加困难。周浩运表示，大量的数据如果不用起来，就不是资产，而是负债。各种数据只有流通起来，才能真正实现触达。临时信息也能通过数据中台得到沉淀，变得更有价值。谈服务提效：为企业节省了30984个小时的人力成本面对这些需求痛点，海底捞不断进行数字化转型，寻求解决方案，这个过程中，“效率”是核心关键词。包括提高信息流转的效率，提高信息处理和分析的效率，提高业务迭代的效率三个方面的优化。具体展开也围绕这三个方面进行。通过数字化系统，实现全链路实时跟踪和数据分析，优化解决问题的效率，提升整个信息流转的效率；通过数字化系统，让线下巡店效率得到大幅提升，快速聚类不同地域、类型的问题，帮助洞察需要做的工作，提高信息处理的效率；通过将经验沉淀到算法之中，并输出给店经理、区域管理人员，获得最高的坪效和人效，提高业务迭代的效率。2022年7月，海底捞正式上线飞书。目前，包括一线门店在内的集团10万多员工均实现了使用，并在菜品SOP、菜品安全、企业文化、员工培训等场景都有落地。周浩运说“这次是真正到了门店层级，不只是总部的某个职能部门用，这是最大的一个场景”。海底捞和飞书的合作，使得海底捞的信息收集和沟通变得更加高效和便捷。通过飞书知识库，海底捞员工可以随时获取最新的服务标准和信息，提高了信息流转的效率；通过飞书应用引擎搭建的“产品问题提报系统”，门店、供应商、物流等方面的问题得到了快速的解决，且整个过程的数据都能信息化留存，提高了信息处理和分析的效率。截至目前，飞书平台上，海底捞会议数超过31万；使用超过200款应用，自建应用超100款建立40余个知识空间，累计浏览量超过40万；2022年H2服务台回答问题超过17万个机器人独立解答了71%的问题，为企业节省了30984个小时的人力成本。谈数字计划：实现数据治理是第二阶段目标关于数字化整体的计划，周浩运提到，他们的数字进程主要分为两个阶段。第一阶段是效率和资源的整合，比如说原来整体的协同办公有很多个平台，审批流程有很多个平台。今天则将试图将各种工具线上化，通过一体化体系把它们全部拉齐。第二个阶段是在数据的维度上，开始建设数据中台，把所有各个维度，从交易数据到用户行为数据去做结构化的整合，然后做数据治理。目前，在数据维度上，海底捞已经开始建设数据中台，将交易数据和用户行为数据等各种维度进行结构化整合，并进行数据治理。这不仅仅是让原有的数据分析师和商业分析师做分析，同时还建立了算法能力，例如进行销售预测。此外，还通过历史数据的总结与反馈，超前做出预判，不断复盘和迭代。虽然一开始可能不够准确，但是只要这个过程足够快，就能够帮助门店提升效率。谈到数字化转型过程中遇到的难点，周浩运表示，海底捞转型最大的难点并不在技术上，而是在管理人员思维的转变上。门店是一个非常接地气的业务，需要管理人员每天在现场去感受顾客和员工，依靠经验解决大量问题。因此，数字化转型需要管理人员接受新的理念和思考方式，用数字化辅助决策，并主动融入数字化转型的进程中。如今，企业数字化转型已经成为每一家企业的必修课。如何做好数字化转型，海底捞的路径或许能给予一定的启发。
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